El tipo concreto al que pertenece una persona en el Eneagrama de la Personalidad no es un predictor de éxito en el trabajo, ni tampoco está ninguno de los tipos asociado a habilidades específicas.
No obstante, Ginger Lapid-Bodga ha realizado un importante proyecto de proceso de contratación de personas con un alto perfil técnico en la conocida empresa Salesforce.com. Esta empresa le ha concedido permiso a Ginger para hablar del trabajo realizado y es un ejemplo de cómo sí utilizar el Eneagrama de la Personalidad durante este tipo de procesos.
Salesforce.com, empresa basada en San Francisco, California, es uno de los principales proveedores de tecnología en la “nube”, y receptor de numerosos galardones, incluidos Empresa más innovadora de 2012 (Forbes), Premio INSEAD a la Empresa más innovadora de 2012, número 27 en la lista de 2012, de la revista Fortune, de las mejores empresas en las que trabajar.
Salesforce.com crece y se expande muy rápidamente y con este crecimiento viene la necesidad de contratar muy deprisa a personas con mucho talento y que pueden comenzar a funcionar de manera eficiente en equipos de alto rendimiento de manera casi inmediata.
Proyecto | Contratar hasta 20 nuevos empleados (y preferiblemente en configuraciones de equipos). Los candidatos que se contrataran deberían contar con las siguientes características: (1) competencia técnica de alto nivel, (2) social y emocionalmente inteligentes y comprometidos con su propio desarrollo personal, (3) con gran capacidad para trabajar eficazmente en equipo y (4) capaces de generar y presentar soluciones técnicas a situaciones de la empresa en un tiempo muy breve.
Cómo se utiliza el Eneagrama, sin perder la integridad del sistema
Este proyecto recibió el nombre de Proyecto “Dream Teams” porque a los candidatos se les invitaba a seleccionar sus propios “dream teams” para ofrecer las soluciones técnicas finales y Salesforce quería contratar “dream teams” que pudiesen estar funcionando de manera muy rápida.
Cuando se contrata mediante la evaluación en Centros de Assesement, los candidatos participan en actividades que duplican las situaciones que se encontrarán si resultan contratados. Los candidatos que los “evaluadores” que observan las interacciones consideran más hábiles o que funcionan mejor son los que se contratan. El reto consiste en que los criterios han de quedar muy claramente fijados por la empresa que quiere contratar (qué es lo que están intentando observar), y desarrollar actividades en las que se puedan observar estas características y habilidades.
En el caso que nos ocupa, las cuatro áreas que afloraron fueron: desarrollo personal, capacidad de trabajar en equipo, competencia técnica y capacidad para ofrecer soluciones técnicas. Posteriormente, cada una de estas áreas se definió más en detalle de manera que se hacía posible observar su existencia o no.
Además de cómo se midieron las diferentes métricas, el eneagrama se empleó de las siguientes maneras:
a) Interés del candidato en su Desarrollo personal.
Se presentó el Eneagrama mediante unos ejercicios introductorios básicos y 7 personas (cuatro consultores externos y tres empleados de la empresa que ya conocían bastante a fondo el Eneagrama) ayudaron (ya que había 42 candidatos) a aclarar dudas y contestar preguntas.
Sorprendentemente, casi todos los candidatos lograron identificar su eneatipo pero, sobre todo, se podía ver por comentarios y el nivel de participación observado, a quién le resultaba interesante y a quién no. Hubo un 10% de las personas que no manifestaron interés en este aspecto de sí mismos y, de hecho, abandonaron el proceso en los siguientes días.
Lo que se tenía en cuenta no era la opinión del candidato sobre el Eneagrama, sino su actitud hacia el desarrollo personal.
El Director había insistido en que la organización estaba firmemente convencida de que este aspecto era de importancia suprema para el éxito de la empresa. El Eneagrama era sólo uno entre varios métodos para ayudar en este autodesarrollo. Adicionalmente, se les dejó claro, enfatizándolo varias veces, que su eneatipo no sería un factor en su elección o no, sino su nivel de auto-reflexión. De hecho, al no existir correlación entre eneatipo y habilidades, no se podría utilizar para seleccionar sólo basado en él.
b) Auto conocimiento de la persona y facilidad para mostrarse ante los demás
Durante el proceso de, los asesores que participaron pudieron diferenciar los candidatos con más nivel de conciencia de ellos mismos, de autoconocimiento, de los que no lo tenían. Autoconocimiento no quiere decir que encontrasen su eneatipo más fácilmente, sino que son personas con más capacidad de auto-reflexión y pueden discernir entres si son más de “esta” manera o de “aquella” (y esto ayuda mucho a discernir entre dos tipos similares).
Después del proceso de identificación de eneatipos, los candidatos se organizaron en grupos de “debate”, por eneatipo, con el tema: ¿En qué sentido y cómo resulta fácil trabajar contigo dentro de un equipo, y en qué situaciones puedes ser algo difícil para los demás? Estos intercambios fueron observados por los “asesores” quienes se fijaban en qué candidatos estaban dispuestos a reflexionar sobre su conducta y a hablar de esto con otros.
c) Apartar las personas de “bajo nivel” e identificar a los de nivel más alto.
La tarea de cada asesor era identificar a los candidatos que ofrecían la mayor y la menor potencialidad desde el punto de vista de implicación en su Desarrollo personal, su conocimiento de sí mismo y la capacidad de hablar libremente de esto. Nuestro principal interés, dice Ginger Lapid-Bodga, radicaba, realmente, en identificar a los individuos de nivel bajo que, aunque técnicamente dotados, podrían entorpecer el desarrollo y la marcha de los equipos en los que participaran. Este funcionamiento de “bajo nivel” puede no resultar aparente durante las entrevistas de trabajo tradicionales, ya que prima el “buen comportamiento” durante la entrevista. Pero sí aflorará en una serie de actividades de Assessment Center que requieren implicarse y colaborar con otros en situaciones de estrés moderado… y afloró!
El Eneagrama ayudó de manera más profunda en discernir si el comportamiento de una persona era realmente de “bajo nivel”, observando interacciones en equipo a través de múltiples actividades durante todo el día. Por ejemplo, uno de los candidatos era un Cinco que estaba muy callado casi todo el tiempo, pero que respondía muy activa y participativamente cuando se le solicitaba su participación (y además obtuvo el respeto de sus compañeros de equipo). Sin conocer el Eneagrama podría haber parecido que esta persona era poco participativa y poco implicada, pero en realidad es un comportamiento adecuado para un Cinco, especialmente si es introvertido. Después de siete horas en actividades con mucha implicación con otros, en las que no había manera de escapar a “dar una vuelta”, probablemente esta persona se sentía energéticamente muy vacía y a pesar de ello seguía respondiendo muy activamente: Cuando se comentaron estos aspectos, la percepción de su implicación pasó de “dudosa” a “admirable”.
RESUMEN
Este proyecto sigue en curso, pero tenemos algunos resultados iniciales: de los 42 candidatos, se ofreció un puesto al 60%. En EEUU, el coste de contratar (coste por contratación) a una persona de perfil técnico alto ronda los 100.000$. Esto quiere decir que para contratar estos 25 candidatos, el coste normal hubiera sido de 2,5 millones de $ -- siguiendo los métodos de contrataciones habituales). El Día de Evaluación (incluida toda la planificación y el personal que tuvo que estar disponible), supuso una fracción de esta cantidad. Además, los directivos que tenían que tomar la decisión de contratar vieron a los candidatas actuar, recibieron devoluciones de otros compañeros y la decena y media de asesores observaron el nivel de trabajo en equipo entre todos ellos. De hecho, supuso un ejercicio de fortalecimiento del equipo para los líderes de Salesforce.
Se están ya planificando próximas intervenciones y en cada una se mejorará el proceso y el coste, sin duda. Se podría haber hecho esto sin el Eneagrama? Sin duda. ¿Se podría hacer con el mismo éxito? De ninguna manera.